18/09/2026
Analyser le présent pour définir des caps stratégiques - Podcast Cyriaque Foucart
Cet article est la transcription du podcast « Analyser le présent pour définir des caps stratégiques » : https://podcast.ausha.co/l-innovation-en-pratique
L’invité de ce podcast est Cyriaque Foucart. Cyriaque a d’abord été sportif de haut niveau, le basket, avec des années passées aux États-Unis. Une expérience qui l’a marqué durablement : confiance en soi, écoute, capacité à s’intégrer dans un nouvel environnement tout en gardant sa singularité.
Ses études de sciences politiques, aux États-Unis puis à Sciences Po, l’orientent vers les questions de sécurité et de défense. C’est là qu’il découvre la Red Team Défense, ce programme qui a fait travailler ensemble auteurs de science-fiction et militaires pour imaginer la guerre à 30, 40, 50 ans. Il y trouve une liberté intellectuelle qui le marque, puis rejoint la Direction Générale de l’Armement au moment où l’expérimentation se transforme en cellule pérenne : d’abord pour en poser le cadre (benchmark, analyse des besoins de la DGA), puis pour la rendre opérationnelle.
À la d.school, on développe une approche de Design Fiction. De ton côté, est-ce que tu as des mots clés pour définir ton approche de prospective ?
03:53 – Cyriaque : Je ne pense pas me rapprocher d’une certaine branche. Néanmoins, en fin de compte, l’immense majorité de ce que je produis parle du présent, je me concentre sur la notion de force de changement. En fait, en prospectif, par exemple, on travaille beaucoup sur la base de scénarios et je trouve que c’est extrêmement intéressant, c’est utile aussi pour aider les gens et les organisations à comprendre la place qu’ils occupent dans cette société qui évolue et les aider à se projeter vers le futur. En revanche, je trouve que ça appelle aussi à une appropriation qui est peut-être un peu plus passive. Tandis que l’intérêt des forces de changement, c’est de comprendre aujourd’hui quels sont les grands facteurs qui vont être moteurs de ce changement, comprendre par quel vecteur est-ce que la société va évoluer, et surtout s’en servir comme des outils, c’est-à-dire des paramètres à prendre en compte, à mettre en lien avec les capacités dont on dispose, nos propres forces, à la fois au niveau individuel ou au niveau des organisations, et puis s’appuyer sur ces forces de changement justement pour créer le futur que l’on souhaite, donc au niveau d’une organisation, ça va être de développer des capacités, des partenariats, des stratégies pour assurer en fait sa prospérité à moyen-long terme.
05:20 – Cyriaque : Je dirais que c’est un facteur qui ouvre des possibilités. Par exemple, actuellement on a une force de changement très connue qui est la crise de la natalité et le fait que la population vieillit. Donc évidemment c’est un défi à bien des égards et d’ailleurs c’est souvent évoqué dans le débat public. C’est tout simplement quelque chose qui va faire évoluer la structure de notre société et avec ça il y a un certain nombre d’organisations qui vont devoir repenser leurs raisons d’être, des nouveaux services qui vont devoir être créés, des nouvelles opportunités économiques, peut-être une évolution du débat politique aussi. Donc voilà, c’est une force qui ouvre tout un champ des possibles et l’enjeu c’est d’essayer de comprendre cette force et de comprendre comment, à titre individuel, on peut s’en servir pour tout simplement contribuer à une société plus prospère en fait.
06:34 – Cyriaque : Il y a eu deux raisons principales. La première, c’est que dans le travail d’exploration que j’ai fait à la DGA sur ce qu’est la prospective, je me suis rendu compte qu’il y avait énormément de travail qui était fait sur le processus d’analyse et de conversion d’une information en un scénario ou en une vision future, et assez peu sur la sélection de l’information à l’origine. Alors que je suis assez convaincu qu’une fois qu’on a des bases méthodologiques, quelle que soit la démarche qu’on utilise, si on a les bonnes informations d’entrée et qu’on prend en compte les bons paramètres, on va arriver à une vision satisfaisante et à quelque chose qui peut être converti en action ou en stratégie.
La deuxième chose, je pense, c’est la question de veille globalement, et plutôt dans l’ère du temps où, en fait, pendant un long moment, le défi a été d’accéder à l’information. Actuellement, on est plutôt submergé d’informations. Et donc, le défi est plutôt de filtrer et de décider sur quelle information est-ce qu’on va concentrer notre attention, est-ce qu’on va allouer nos ressources cognitives. Donc l’idée de la veille prospective, c’est de réfléchir à la notion de signal faible et de comprendre quelles sont les informations qui nous donnent le plus d’indices pour comprendre le futur.
08:26 – Cyriaque : Déjà, pour revenir sur la définition de ce qu’est un signal faible, c’est un sujet qui est assez polémique. Il y a énormément de définitions, et à vrai dire, je pense que c’est difficile d’en donner une qui est universelle. La première raison, c’est que les signaux faibles des uns sont les signaux forts des autres. Pour donner un petit exemple, je travaille actuellement avec une région qui met en place une démarche de prospective. Récemment, on a travaillé sur la question des bulles algorithmiques et, de manière générale, du parcours d’accès à l’information. Un des signaux sur lesquels je me suis basé, c’est une collaboration entre Nike et la marque des vêtements de Kim Kardashian. Pour des personnes qui travaillent dans la publicité, c’est un signal extrêmement fort, voire même une information clé, sans doute. Alors que tu imagines bien que pour le directeur d’aménagement du territoire d’une région, c’est un signal qui n’est même pas faible, qui est exotique. Donc déjà, il y a une notion d’ouverture qui est importante.
Ensuite, peut-être pour structurer un peu la pensée et avoir quelque chose que chacun peut s’approprier, j’aime bien réfléchir en termes de questions et quand je suis face à une information, me demander si je suis face à la conséquence d’un phénomène qui existait auparavant ou à la cause d’un phénomène qui va exister à l’avenir. Cette réflexion de cause et de conséquence, déjà dans le cadre d’une réflexion prospective, les causes des phénomènes futurs vont avoir un bien meilleur retour sur investissement, si je puis dire, par rapport au temps et à l’attention qu’on va leur consacrer pour comprendre l’environnement dans lequel on va évoluer demain. Et elle constitue déjà des signaux faibles pour une simple question de volume, qui est que je pense que plus de 90% des informations relayées par les médias conventionnels sont des conséquences de phénomènes passés. Et d’ailleurs, ce n’est pas un jugement de valeur, parce que déjà, il y en a plein qui sont intéressants dans l’absolu, et surtout, on est face à des médias qui relayent l’actualité, et il est assez logique que la majorité de ce qui se passe autour de nous au quotidien soit le fruit de choses qui se sont passées auparavant. Néanmoins, dans une logique prospective, on va chercher les signaux qui nous aident à nous projeter, et ce sont ces fameuses causes qui vont avoir la plus haute valeur ajoutée dans le cadre de ce travail-là.
10:57 – Cyriaque : Je pense que je le fais dans l’analyse des signaux faibles c’est-à-dire qu’à partir d’une information, il y a toujours un travail pour la mettre en contexte et expliquer comment elle s’intègre dans une réflexion. Récemment, j’ai partagé un signal qui est qu’à Hong Kong, la banque HSBC intègre un centre paramédical dans son dernier centre de gestion de patrimoine comme une manière d’attirer une clientèle fortunée dans une société qui vieillit. Ça ouvre plein de choses sur le rapport à la consommation, à la santé, au luxe. Et pourtant, la grande tendance qui est associée, c’est le vieillissement de la population. Donc c’est quelque chose que je vais évoquer, que je vais analyser, mais qui, pour autant, je ne vais pas forcément mais je ne vais pas rapporter une méga tendance qui peut être la polarisation de la vie politique ou la natalité ou que sais-je.
En matière de veille prospective, selon toi, y a-t-il des erreurs à ne pas faire et des bonnes pratiques à adopter ?
12:10 – Cyriaque : Alors les erreurs à ne pas faire, j’en vois 2 comme ça. La première, c’est de penser que tout est nouveau. En fait, déjà, psychologiquement, c’est assez logique de le faire parce qu’une fois qu’on se met dans une démarche qui est d’accéder à des informations qui nous aident à comprendre le futur, on est enthousiaste et on a tendance à voir le changement partout. En réalité, on se rend compte que, notamment à moyen terme, horizon 10-20 ans, les choses évoluent beaucoup moins qu’on ne le pense et il y a une grande inertie. Et également, en termes d’innovation les cas d’usage innovants sont soit des nouvelles technologies appliquées à des besoins préexistants au niveau de la société, ou alors fondamentaux de l’humain. Ou alors à des méthodes peut-être un peu plus éprouvées qu’on va appliquer à des technologies novatrices mais un peu instables et qui vont apporter de la stabilité et donc ouvrir tout un tas de cas d’usage. Donc en fait, pour comprendre ce qui va être innovant et ce qu’il va faire demain, il faut comprendre aussi ce qui ne l’est pas et les piliers qui vont permettre à cette innovation de se convertir.
Et la deuxième chose, c’est d’essayer de trouver le signe noir. Le signe noir, pour nos auditeurs qui ne le savent pas, c’est une théorie assez centrale en prospective, mais qui désigne un événement, souvent une crise, que personne n’a vu venir et qui a de très gros impacts. Et pareil, c’est assez naturel qu’une fois qu’on se mette en quête d’anticiper l’avenir, on cherche à identifier les choses que personne d’autre n’a vues. Mais plus j’avance, plus je me rends compte que ces fameux cygnes noirs sont moins le fruit d’une information que personne n’a vue que d’un cumul d’informations qui, mis ensemble, créent les conditions qui sont propices à une grande perturbation, positive ou négative. Et donc, je pense que c’est plus une question d’ouvrir ses capteurs, de travailler sur la fameuse sélection de l’information, et de travailler sur sa capacité à mettre les choses en lien pour faire émerger des conditions propices à.
Tu as lancé ta newsletter de veille « À l'aube du futur ». Est-ce que tu pourrais nous présenter le concept ?
14:59 – Cyriaque : À l’aube du futur est une newsletter que j’ai créée il y a maintenant 1 an et demi. D’un point de vue très pragmatique, elle est envoyée du lundi au vendredi. J’analyse 3 signaux que je considère des signaux faibles dans l’actualité, avec un petit résumé des faits, ce qui se passe en quelques lignes, et quelques points qui montrent pourquoi c’est intéressant et pourquoi il faut s’intéresser à cette information. Et enfin, quelques questions que cette information nous permet d’ouvrir sur le futur. C’est la partie, je pense, a la plus de valeur ajoutée, qui est souvent la préférée des lecteurs, et qui, pour ma part, est celle que je prends le plus de plaisir à écrire.
Donc ça, c’est pour la structuration d’un point de vue froid et objectif, on va dire. J’ai découvert les signaux faibles lorsque j’étais à la DGA, notamment parce qu’il fallait tester de nouveaux sujets auprès du délégué général pour l’armement. Et pour tester des choses, il faut avoir un format où on puisse accepter potentiellement de se tromper face à un décideur qui a peu de temps et peu de charge cognitive. Et en fait, j’ai trouvé que le signal faible est un outil fantastique pour illustrer un phénomène complexe de manière concise et plaisante. Typiquement, avec une information bien choisie, on est capable d’expliquer quelque chose qui prendrait peut-être plusieurs pages à décrire en suivant un raisonnement et une argumentation un peu plus conventionnels. (…)
Et derrière, c’est là où les questions sont extrêmement importantes. Je pense que les signaux faibles sont intéressants, mais qu’ils n’ont de la valeur que s’ils sont mis dans le cadre d’une réflexion et d’une analyse. Et ouvrir chaque signal par des questions, c’est à la fois une manière de ne pas trop laisser mes biais paraître dans l’analyse, c’est-à-dire de laisser à chacun la possibilité, voire même la responsabilité de s’approprier les informations comme ils l’entendent et de créer leur propre raisonnement. C’est une manière pour moi d’aller beaucoup plus loin dans l’analyse que ce que le format ne permettrait. Avec une question, quelqu’un la lit le matin et c’est quelque chose qui est dans son esprit, qui va mûrir au fil de la journée en fonction des conversations qu’il a, de ce qu’il va dire. Ça permet d’avoir une profondeur de réflexion qui est bien supérieure à l’espace que ça va prendre en termes de caractère ou sur une page.
18:26 · Cyriaque Bien sûr, avec À l’aube du futur, j’ai au fur et à mesure déjà constitué une grande base de signaux faibles et d’analyses et de tendances et de forces de changement que la newsletter a fait émerger, ou en tout cas a permis de repérer. Ça, c’est la première chose. Et donc, j’avais une réflexion, tout simplement, dire comment est-ce que je passe de ce matériel à quelque chose de beaucoup plus pérenne et qui peut vraiment être un compagnon de pensée pour les personnes qui réfléchissent au futur dans des organisations publiques et privées.
La deuxième chose, ensuite, ça a été une réflexion de comment intégrer ce travail-là à un écosystème et à un besoin. En l’occurrence, je pense que tout le monde s’accorde à peu près à dire qu’en prospective maintenant le changement est très rapide et beaucoup de phénomènes sont interconnectés, il faut donc avoir une pensée systémique ou en tout cas un regard assez large. Pour autant c’est assez difficile à mettre en place dans une organisation en fait parce que quand on commence à réfléchir à son futur et à sa stratégie, on implique les personnes qui sont dans cette organisation. Or, les équipes d’une entreprise, d’une administration publique, sont conçues pour être le plus performantes possible dans le métier de cette organisation aujourd’hui. Ça veut dire que ça crée un mix de compétences, mais aussi une culture et une manière de penser qui n’est pas forcément propice au fait d’ouvrir ses réflexions à des signaux, ou en tout cas à des modes de pensée issus d’autres secteurs, et donc d’appliquer cette fameuse pensée systémique.
Ensuite, il y a aussi une question de compétence, et derrière ça, ça peut paraître un peu provocateur, mais ce n’est pas du tout l’objectif. L’idée, c’est de ne pas penser la compétence comme une valeur absolue, mais plutôt comme quelque chose de conjoncturel. On n’est pas compétent ou incompétent, on est plus ou moins compétent pour répondre à un besoin et accomplir une mission. En l’occurrence, le fait d’être un excellent expert d’un secteur n’est pas forcément la caractéristique la plus propice à être compétent à ouvrir une réflexion vers l’avenir et à s’ouvrir à ce qui se passe en dehors parce qu’on est naturellement biaisé.
Donc une fois ce constat fait, il y avait une réflexion qui était : comment faire pour transformer cette compétence, cette expertise qui est réelle, en une base propice à l’anticipation et à l’ouverture de pensée ? Une fois ce grand préambule établi, The Signal Strategist prend la forme d’une constellation. J’ai pris tous les signaux faibles qui étaient dans ma base de données et je fais des liens entre eux. Ils sont représentés sous la forme d’une cartographie et chaque page est liée entre elles avec des liens visibles.
Si je reprends notre exemple de HSBC à Hong Kong, si je suis spécialiste du secteur de la santé, je peux commencer par naviguer sur des signaux qui m’intéressent et que je suis capable de contextualiser, donc liés à la pharmacie, en l’occurrence à la santé, à la natalité, des choses que je peux comprendre. Puis, petit à petit, je vais faire des liens et voir des tendances émerger et inclure dans ma réflexion des signaux auxquels je n’aurais pas pensé et que je n’aurais peut-être pas été capable de contextualiser. Donc si je prends cette information sur HSBC, on va assez rapidement aller sur des considérations : qu’est-ce qui représente demain le luxe ? Quelles vont être les priorités de dépense de la population ? Quel va être le rapport à la santé ? Donc en fait, toutes ces choses-là, vont être très pertinentes pour réfléchir au futur de la santé et le soin pour nous à l’avenir. Et pourtant, si tu étais pharmacien et que tu réfléchissais au futur de la pharmacie, tu ne penserais pas intégrer ces éléments-là.
Et donc l’idée, c’est en fait que l’expertise sectorielle de chacun puisse être nourrie par des signaux qu’ils peuvent comprendre et ensuite de laisser à chacun la capacité de créer son propre contexte et son propre prisme d’analyse pour intégrer au fur et à mesure des éléments auxquels il n’aurait pas pensé, à la fin être un compagnon de pensée mais aussi un vecteur d’élargissement de cette réflexion.
Comment tu arrives à définir des caps stratégiques et à prendre des décisions à partir de la veille prospective ?
25:18 – Cyriaque : Je pense que ce travail, les signaux faibles, les forces de changement, cette constellation dont on vient de parler, ce ne sont que des vecteurs pour mettre en avant de nouvelles questions et surtout de nouveaux leviers d’action. Aux États-Unis, ils parlent beaucoup de leverage, c’est-à-dire vraiment levier au sens propre du terme, comment est-ce qu’on va débloquer la capacité de faire quelque chose ?
Source : Nike Project Amplify
Pour te prendre un exemple très concret sur la santé, j’ai publié une analyse sur Nike qui lance un projet pilote qui est en fait une chaussure créée en partenariat avec une marque de robotique qui vient reproduire le mouvement de la cheville pour limiter la fatigue. Une forme d’exosquelette pour laquelle on voit assez bien les usages, notamment liés au vieillissement de la population, qui pourrait vivre une perte de mobilité, on peut imaginer une forme de prolongation de la mobilité au fil de la vie. C’est une information isolée. Maintenant, si on réfléchit à ça à la lumière de la situation actuelle des finances publiques qui est plutôt tendue. on se rend compte qu’une part importante du financement de la santé, ce sont les rembourses de l’assurance maladie, qui actuellement finance principalement des médicaments. Si demain une partie de la santé ne passe plus par des médicaments mais par des solutions orthopédiques ou une forme d’exosquelette, potentiellement, est-ce que ça ralentit le cycle d’innovation dans le médicament ? Est-ce qu’il faut trouver de nouvelles sources de financement ? Est-ce que certaines solutions sont plus ou moins remboursées ? Est-ce que l’orthopédie ou en tout cas ces solutions un peu d’exosquelette sont ignorées par l’assurance maladie ? Il y a plein de possibilités. Mais c’est une question que ça ouvre.
Maintenant je vais te rajouter d’autres signaux. Récemment, il y a une start-up berlinoise qui met en place un système de contraception pour femmes et qui est basé sur des prélèvements quotidiens qui permettent de suivre les hormones responsables de la fertilité et du coup d’avoir une forme de contraception parce qu’on sait exactement quand est-ce qu’on est fertile sans avoir d’impact hormonal ou le côté intrusif qu’on peut avoir pour certains dispositifs existants. Ce dispositif a été approuvé dispositif par les pouvoirs publics, il me semble, au Royaume-Uni. Quand on réfléchit à ça, on se rend compte que le caractère intrusif de certains médicaments n’est plus forcément dans l’air du temps et qu’il y a une volonté d’une partie de la population de s’en libérer d’une certaine manière. Si on réfléchit à ça plus au développement de solutions orthopédiques, est-ce que potentiellement, le fait de proposer des solutions de soins qui ne sont pas ingérées et qui se passent hors du corps, est-ce que c’est dans l’air du temps ?
Source : Flowneuroscience
Troisième signal, il y a une start-up américaine qui a sorti un casque qui permet d’envoyer des ondes au cerveau pour traiter de pathologies comme des migraines ou l’anxiété. Est-ce que demain, plutôt que de prendre un Doliprane, est-ce qu’on va mettre un casque sur la tête, est-ce qu’on va envoyer des ondes au cerveau ? Est-ce que c’est acceptable ? Est-ce qu’on préfère envoyer des ondes à notre cerveau que de prendre un produit chimique ? Et donc, en prenant ça en compte, si demain tu es un laboratoire pharmaceutique et que le cœur de ton métier, c’est de vendre du Doliprane et de l’ibuprofène, tu te poses sans doute des questions sur ce à quoi va ressembler le soin au quotidien : est-ce que si demain la santé ça passe par de l’orthopédie, je vais racheter ou me faire racheter par une marque de chaussures parce que ça va être le marché essentiel ?
Il y a à la fois des réflexions plutôt d’ordre philosophique qui vont être sur le contraste social qu’on met en place au quotidien, et aussi très tangible sur une évolution de produits existants ou des décisions purement de stratégie d’entreprise, de fusion-acquisition, de repositionnement, d’accès à de nouveaux marchés.
Je suis rentré dans un exemple, mais c’est un peu comment chaque signal et chaque force de changement est une brique, et qu’en mettant ces briques ensemble et en se posant à chaque étape des questions, on arrive en fait à avoir un paysage stratégique déjà assez clair concernant les facteurs qu’il faut prendre en compte.
Je ne suis pas capable aujourd’hui de te dire que pour une boîte de médicaments, le mieux c’est de racheter une société de chaussures ou de travailler sur les exceptions, ou alors en termes de législation de faire du lobbying super intense pour continuer à rembourser les médicaments parce que c’est essentiel de financer l’innovation sur ce secteur-là plutôt que sur de l’orthopédie. Je veux dire, toutes ces réflexions sont valides, mais l’idée c’est que ces entreprises se posent les bonnes questions et qu’elles réfléchissent à leur capacité, le rôle qu’elles occupent dans la société, et qu’elles soient en mesure de mettre en place des stratégies qui vont à la fois assurer leur solvabilité, qu’elles ne perdent pas leur marché du jour au lendemain, et aussi d’un point de vue peut-être plus humaniste, qu’elles puissent optimiser la valeur qu’elles apportent à la société en fonction de leur capacité et des attentes aussi du reste de la population tout simplement.
32:03 – Cyriaque : C’est une très bonne question à laquelle je n’ai pas toutes les réponses parce que moi aussi je me la pose. Néanmoins, quelque chose qui est intéressant je pense c’est qu’il faut différencier les signaux et les informations qui servent à construire ta réflexion et les signaux et informations qui figurent dans le livrable final.
Si je te reprends l’exemple avec la région avec laquelle je travaille et la collaboration entre Nike et la marque de Kim Kardashian. Dans le premier jet du document que je produisais, cette information y figure. Elle a servi de base pour le débat et elle a permis d’illustrer très clairement la problématique vis-à-vis des équipes avec lesquelles je travaille. En revanche, quand il s’agit de transmettre cette note au président du conseil régional, sur une note déjà beaucoup plus concise, qui faisait deux pages, ce signal a été retiré. Donc il faut différencier les données de travail et les données de promotion sur le livrable final. Et ça, je pense que c’est assez important.
Il faut aussi tout simplement adapter le niveau d’analyse et le choix de l’information à la personne à qui le livrable est destiné. Quelqu’un dont le travail va être de stabiliser une réflexion à long terme, va avoir besoin de signaux peut-être beaucoup plus exotiques et qui ouvrent beaucoup plus de questions, qu’un décideur qui va devoir être alimenté sur une problématique très spécifique, qui va bénéficier du fruit de ces réflexions-là, et qui lui, en revanche, va avoir des choses très directes. Je travaille beaucoup sur la question de la charge cognitive du décideur en particulier, mais un peu de tout le monde. En l’occurrence, on est face à quelqu’un qui a peu de disponibilité cognitive et qui doit prendre des décisions très importantes. Tu vas apporter l’information qui est la plus précise et la plus adaptée par rapport au type de décision qui va devoir être prise par la suite.
On arrive à la fin de ce podcast, est-ce que tu as un mot de conclusion ? Et est-ce que tu aurais une recommandation, que ce soit livre, podcast, documentaire pour les auditeurs ?
35:30 – Cyriaque : Je vais commencer par la recommandation, et je vais tricher, je vais t’en donner deux. La première, c’est un livre qui, pour moi, a été assez central, en fait, dans la manière dont j’appréhende la prospective, qui est en anglais, qui est Foundation of Scenario Planning, The Story of Pierre Vaque. Pierre Vaque était un français, un peu un des pères de la prospective à la française, qui notamment a fait tous les scénarios d’anticipation pour Shell dans les années 70 et 80, qui a prédit les deux chocs pétrolés des années 70 avec un an à l’avance. C’est un livre qui raconte un peu son histoire et sa méthode, un genre de biographie mais en même temps avec des éléments méthodologiques très clairs. Et en fait, c’est quelqu’un qui avait une mode de travail très agile avec une réflexion sur ce qui fait qu’on est créatif et qu’on est capable d’anticiper le futur, beaucoup de voyages, le fait d’impliquer des personnes qui qualifient de personnes mémorables dans les réflexions et de dire que c’est essentiel pour arriver à comprendre le futur. Aussi une réflexion sur vraiment la nature humaine et comment maximiser notre capacité à faire de la prospective.
Et le deuxième, mon ancien boss à la DGA, Ludovic Chaker, a publié un livre fin 2025 qui s’appelle Du ninja au yogi, clé pour vivre sa meilleure vie, quelque chose comme ça. Et en fait c’est assez intéressant, c’est un mélange de récits de sa vie, quelqu’un qui a une vie assez passionnante, qui a vécu en Chine, qui a conseillé le président de la République 5 ans, qui était candidat à la circonscription des Français de l’étranger, qui va de Russie en Australie, candidat indépendant 100% en ligne en 2012, enfin des aventures assez rocambolesques. En fait, entretenir cette dualité et aussi faire en sorte de maximiser nos capacités individuelles pour être capable de maximiser notre rapport sur le collectif.
Et enfin, pour le mot de conclusion, j’ai pas mal réfléchi à cette question en préparant un peu cet entretien. Je voudrais parler de la question des biais cognitifs, qui en fait, c’est une notion qui est souvent présentée comme quelque chose de négatif, comme quelque chose qui vient heurter notre jugement et nous fait faire des erreurs. Et en réalité, je suis un peu contre cette définition et c’est un processus totalement naturel, c’est-à-dire qu’effectivement qu’un biais cognitif peut nous conduire à faire des erreurs, mais c’est aussi ce qui fait qu’on peut marcher dans la rue, parler avec quelqu’un et être concentré sur notre conversation sans être totalement distrait parce qu’on entend une voiture passer ou nous arrêter d’écouter parce que d’un seul coup on doit faire un virage et qu’on doit éviter une personne par exemple. C’est la capacité à discriminer l’information et à choisir où est-ce qu’on va mettre notre attention. Et en fin de compte, tout ce dont on a parlé là, les signaux faibles, la sélection de l’information, les forces de changement, etc.,ça n’est qu’une manière de construire notre propre algorithme. Nos propres biais cognitifs vont nous permettre de concentrer les capacités cognitives dont on dispose sur les informations et les tâches qui ont la plus haute valeur ajoutée, Et donc, en fait, je pense que c’est plutôt une notion plutôt que d’être vue comme une menace ou quelque chose de négatif, doit être vue comme une force et un levier à maximiser pour nous permettre d’accomplir ce qu’on veut.
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