01/10/2026
Un scénario prospectif est un récit structuré d’un futur possible. Il ne relève pas de l’imagination libre, il s’appuie sur une lecture du présent et se construit comme une trajectoire reliant une situation actuelle à un état futur de la société, de l’organisation ou du système étudié.
Trois éléments composent un scénario prospectif. La veille : la représentation de la société ou du système actuel. Les trajectoires : la façon dont évolue le système dans le temps grâce à une ou plusieurs hypothèses futures. L’image finale : l’état de la société à l’horizon temps désigné.
Les scénarios prospectifs naissent au milieu du XXe siècle, dans deux contextes très différents. Aux États-Unis, dans les années 1950, l’analyste Herman Kahn les utilise à la RAND Corporation pour explorer les issues possibles d’une guerre nucléaire, là où les calculs de probabilités atteignent leurs limites. Il emprunte le mot au vocabulaire du cinéma et du théâtre et raconte l’avenir sous forme d’histoires, qui mettent en lumière les enchaînements de causes et les moments de décision. En France, le philosophe Gaston Berger crée en 1957 le Centre international de prospective et réinvente le mot « prospective » : une attitude qui consiste à regarder loin pour mieux décider aujourd’hui. Bertrand de Jouvenel forge en 1960 le terme « futuribles », les futurs possibles.
Un scénario peut prendre plusieurs formes une fiche de synthèse qui décrit l’image finale et/ou la trajectoire, un récit narratif, ou un artefact en design fiction.
Source : Speculative Everything, Anthony Dune, Fiona Raby, 2014
En design fiction, les scénarios futurs ne se cantonne pas au champs du probable, c’est à dire d’extrapoler linéairement les tendances actuelles. Nous concevons des scénarios possibles en prenant en compte des ruptures, des bifurcations, des accélérations, des ralentissements…
Trois malentendus reviennent souvent. Les dissiper aide à comprendre ce que l’on construit vraiment.
Ce n’est pas une prédiction. Au XIXe siècle, la science s’est construite sur l’idée de prévoir : prolonger les données du passé pour annoncer ce qui va se produire. La prospective, formalisée en France à la fin des années 1950 par Gaston Berger puis Bertrand de Jouvenel, part d’un autre postulat : l’avenir n’est pas déjà écrit, il dépend en partie de nos choix. Un scénario explore ce qui pourrait arriver, pour éclairer les décisions d’aujourd’hui. Prévision et prospective ne s’excluent pas pour autant : la première peut fonctionner à court terme, la seconde devient utile quand l’horizon s’éloigne et que les ruptures deviennent plausibles.
Ce n’est pas de la divination. On ne demande pas à un scénario de jouer la pythie ou la cartomancienne. Il repose sur une veille, des hypothèses explicites et une logique de construction que l’on peut discuter, contester et refaire.
Ce n’est pas une liste de tendances. Identifier des tendances actuelles constitue un excellent point de départ, mais pas encore un scénario. Il faut faire des choix : quelles tendances retenir, comment les croiser, laquelle accélère, laquelle s’essouffle, et ce que cela change concrètement pour une organisation ou une société. C’est ce travail de mise en récit qui transforme un inventaire en scénario.
Un scénario prospectif n’est donc pas un exercice de prédiction. C’est un outil de décision et de débat.
Un scénario permet de se projeter dans le futur en s’appuyant sur les tendances actuelles, des signaux faibles ou des variables. ll peut permettre de mettre en récit des chiffres et des courbes comme dans le cas du rapport du GIEC. Un scénario peut se situer à plusieurs échelles : mondiale, nationale, organisationnelle, voire d’un “persona”.
La crise du COVID a rappelé à de nombreuses organisations que leur vision du futur pouvait être renversée par la réalité. Ce type de choc a renforcé l’investissement dans la veille et la construction de scénarios dans les entreprises. Une demande s’est installée : explorer des futurs possibles pour anticiper autant les risques que les opportunités.
On décrit souvent cet environnement par l’acronyme VUCA :
À cela s’ajoute une crise des imaginaires dans lesquels deux grands récits dominent : celui d’un futur porté par la technoscience, dans sa version utopique ou dystopique, et celui de l’effondrement climatique. Face à ces deux pôles, beaucoup d’organisations cherchent à imaginer des futurs plus nuancés, dans lesquels elles ont un rôle à jouer. Le scénario offre un cadre pour construire ces alternatives.
Source : Illustration de la crise des imaginaires, d.school
Selon l’intention, on distingue deux approches.
Les scénarios exploratoires partent de la situation présente et explorent progressivement le champ des futurs possibles. Ils permettent de tester l’effet d’une stratégie, d’une technologie ou d’une tendance.
Les scénarios normatifs partent d’une image finale, souhaitable ou non, et remontent vers le présent pour identifier les trajectoires qui y mènent. Une organisation peut ainsi formuler une vision à moyen ou long terme, organiser les moyens d’y parvenir et définir des indicateurs pour suivre sa progression.
Les organismes publics, les entreprises et les centres de recherche publient régulièrement leurs scénarios. Voici x exemples, très différents dans leur échelle, leur méthode et leur intention.
De quoi s’agit-il ? Publiés fin 2021, ces quatre scénarios décrivent comment la France métropolitaine pourrait atteindre la neutralité carbone en 2050 : Génération frugale, Coopérations territoriales, Technologies vertes et Pari réparateur. Tous aboutissent au même objectif, mais par des choix de société très différents : sobriété des usages, coopération entre territoires, pari sur l’innovation, ou pari sur la réparation des effets par des technologies de captage.
Comment ont-ils été construits ? Deux ans de travaux avec un comité scientifique. Les quatre scénarios reposent sur les mêmes données macroéconomiques, démographiques et climatiques (+2,1 °C en 2100), ce qui les rend comparables. Ils sont aussi mis en regard d’un scénario tendanciel, qui prolonge les tendances actuelles.
Dans quel but ? Soumettre au débat des chemins contrastés plutôt que recommander une voie unique. Chaque scénario forme un tout cohérent donc on ne peut pas piocher un peu dans les quatre.
Quel type ? Un scénario normatif car ils ont défini une image finale souhaitable, la neutralité carbone, et l’exercice explore les trajectoires possibles pour y parvenir.
Source : Décryptage : Les scénarios de l’ADEME – TRANSITION(S) 2050, choisir maintenant, agir pour le climat
De quoi s’agit-il ? Dans son rapport Vigie 2026, Futuribles croise des tendances lourdes dans quatre champs (population, climat et biodiversité, économie et ressources, géopolitique) pour proposer quatre trajectoires mondiales à l’horizon 2050 :
Comment ont-ils été construits ? Le rapport s’appuie sur plus de 400 références, des interventions d’experts et plusieurs séances de travail à l’automne 2024. Il ajoute aux tendances des « visions d’acteurs », c’est-à-dire les représentations de l’avenir susceptibles d’influencer le cours des événements.
Dans quel but ? Compléter les exercices centrés sur les ruptures spectaculaires en donnant aussi à voir des mégatendances plus silencieuses : vieillissement, raréfaction des ressources, réarmement. Les auteurs précisent que ces quatre scénarios ne prétendent pas couvrir tous les possibles.
Quel type ? Un scénario exploratoire : il part du présent et explore plusieurs logiques d’évolution.
Source : Horizon 2050 : monde face à ses limites, Futuribles, 2026
Dans l’énergie, quelques entreprises publient régulièrement leurs scénarios. Shell est la plus ancienne : elle en construit depuis plus de cinquante ans.
Description
Au début des années 1970, l’équipe de planification de Shell, autour de Pierre Wack et Ted Newland, construit des scénarios qui remettent en cause les cadres d’analyse habituels de la compagnie. L’un d’eux envisage une crise de l’approvisionnement pétrolier. Quand l’embargo de 1973 survient, les dirigeants qui avaient travaillé ce scénario savent le reconnaître.
On résume souvent l’épisode en « Shell avait prévu la crise », mais l’enjeu était ailleurs. Pour Wack, un scénario ne sert pas à prédire : il doit changer le regard des décideurs sur leur environnement. Il appelait cela « l’art de re-percevoir ».
La pratique s’est poursuivie jusqu’à aujourd’hui. Les Energy Security Scenarios ont connu des éditions en 2023, 2025 et 2026, avec trois scénarios depuis 2025 :
Comment ont-ils été construits ? Shell indique que ses scénarios s’appuient sur des données, sont construits à l’aide de modèles et intègrent l’expertise de spécialistes. L’équipe est pluridisciplinaire : connaissance des marchés de l’énergie et modélisation, mais aussi économie.
Dans quel but ?
Shell précise que ces scénarios ne sont ni des prédictions ni sa stratégie. Ce même rapport combine deux logiques :
Source : The 2026 Energy Security Scenarios Challenges to the transition, Shell, 2026
L’Ademe, Futuribles et Shell ne publient pas leurs scénarios depuis la même place. Une agence publique, une association et un centre de réflexion, une entreprise : chacun s’adresse à des lecteurs différents, avec une intention différente. Un scénario est toujours situé et porte la marque de celui qui l’a produit, de ce qu’il cherche à éclairer, et de ce qu’il a choisi de regarder.
Lire un scénario, c’est donc aussi lire son auteur. Trois questions aident à le faire :
Comme nous avons commencé à le voir, il existe plusieurs manières de concevoir des scénarios prospectifs. Nous reviendrons sur plusieurs dans un prochain article. Stay tuned…
À la d.school, nous construisons des scénarios en design fiction, dans nos ateliers collaboratifs comme dans notre formation : https://dschool.fr/design-fiction-futurs-possibles/.
À bientôt dans le futur !
Source :
https://www.ademe.fr/les-futurs-en-transition/les-scenarios/
https://www.futuribles.com/horizon-2050-le-monde-face-a-ses-limites/
https://fr.wikipedia.org/wiki/Volatility,_uncertainty,_complexity_and_ambiguity
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