28/01/2026
On entend parfois que le Design Thinking serait dépassé, voire mort. Pourtant, un paradoxe saute aux yeux : ses principes n’ont jamais été aussi présents dans le monde professionnel. Simplement, ils ont pris d’autres noms et se sont diffusés bien au-delà de leur appellation d’origine.
Une approche qui a essaimé sans toujours se nommer
Le Design Thinking, en tant qu’approche de projet orientée innovation, repose sur des principes fondamentaux : la réflexion centrée usagers, l’intelligence collective, l’itération rapide et le droit à l’erreur. Ces principes, initialement formalisés sous ce nom, irriguent aujourd’hui de nombreuses pratiques professionnelles, souvent sans être explicitement nommés.
Quand une startup valide son idée par un MVP (Minimum Viable Product), quand une équipe produit adopte le Lean Startup pour tester ses hypothèses sur le terrain, quand un projet se déploie en cycles itératifs selon des méthodes agiles, c’est la même logique qui est à l’œuvre. L’approche par le design a pris bien des noms parfois compliqués, s’est déclinée en multiples frameworks, mais n’a pas fondamentalement changé. Elle est aujourd’hui partout, intégrée dans les modes de travail contemporains, même lorsqu’on ne la nomme plus.
Au cœur des enjeux de complexité et de transition
Cette diffusion s’explique par l’évolution profonde des problématiques organisationnelles. De plus en plus souvent, il ne s’agit plus de résoudre des problèmes connus avec une solution faisable, mais de faire face à des problèmes complexes où les besoins ne sont pas clairement définis dès le départ, où plusieurs acteurs sont concernés, et où le contexte peut évoluer en cours de route. Améliorer l’expérience d’un service, concevoir un produit réellement utile, accompagner le changement dans une organisation ou répondre à des attentes utilisateurs hétérogènes : autant de défis qui ne peuvent être relevés uniquement par l’expertise ou par l’application d’une procédure existante.
Face à ces enjeux de complexité, d’innovation, de transformation et des transitions, les organisations ont compris qu’elles avaient besoin d’équipes transverses et multispécialistes, capables de croiser les regards et de faire converger les expertises. Plus que jamais, cette approche de projet par l’innovation et le design est au service de l’intelligence collective. Elle permet à des profils variés de travailler ensemble autour d’un langage commun, en structurant la réflexion avant de chercher des solutions.
Des profils en T aux équipes transverses
À l’origine, le Design Thinking valorisait déjà les profils en T (T-shaped persons) : des professionnels dotés d’une expertise approfondie dans un domaine précis, tout en étant capables de comprendre et collaborer avec d’autres disciplines. Aujourd’hui, cette logique s’est amplifiée. Les organisations ne recherchent plus seulement des individus en T, mais construisent des équipes entières sur ce principe de transversalité.
Ces équipes multispécialistes deviennent garantes de la convergence des expertises face aux défis contemporains. Elles développent ce que l’on peut appeler des compétences transverses de la transition : l’écoute et l’empathie, la capacité à analyser des situations complexes, le travail collaboratif, la créativité appliquée à des problématiques concrètes. Ces compétences ne remplacent pas l’expertise métier, mais la complètent et lui donnent une nouvelle portée dans un monde professionnel en constante mutation.
Une approche vivante, au-delà des effets de mode
Que l’on parle de Design Thinking, de Lean Startup, d’approches agiles ou de méthodologies centrées utilisateurs, le fond reste le même : une démarche itérative, collaborative et ancrée dans la réalité du terrain. Cette approche répond à une transformation profonde du monde du travail, où la capacité à comprendre des situations complexes et à collaborer efficacement devient essentielle.
Alors non, le Design Thinking n’est pas mort. Il s’est transformé, diffusé, adapté. Il a quitté son statut de méthode à la mode pour devenir un socle invisible mais omniprésent dans les pratiques d’innovation et de gestion de projet. Et c’est peut-être là le signe de sa plus grande réussite : ne plus avoir besoin d’être nommé pour être partout.
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