Design Fiction

5 méthodes pour concevoir un scénario prospectif

02/11/2026

Un scénario prospectif est un récit structuré de futur possible, qui relève d’abord d’une analyse du présent. Pour creuser la définition complète, voir notre article dédié : “Scénario prospectif : définition, origines et exemples”. En design fiction, on s’appuie sur ce scénario pour projeter concrètement les parties prenantes dans ce futur, et faire émerger des effets de bord et des frictions qu’une réflexion purement abstraite sur les tendances ne ferait pas apparaître aussi facilement.

Il existe plusieurs méthodes pour concevoir un scénario prospectif, dans lesquelles vous êtes plus ou moins accompagné. Se projeter dans un futur possible est à la portée de tous, mais choisir la bonne méthode pour construire ce scénario, et surtout savoir comment l’utiliser une fois conçu, ses avantages comme ses limites, l’est beaucoup moins. Cet article ne cherche pas à être exhaustif, mais à vous donner un retour d’expérience sur 5 de ces méthodes pour guider votre pratique.

1/ Utiliser des scénarios existants

De nombreux ateliers de prospective s’appuient sur des cadres de scénarios déjà conçus par des organismes spécialisés dans le domaine. Les plus connus sont sûrement les scénarios vers la neutralité carbone de l’ADEME. Ils décrivent 4 trajectoires possibles pour la France pour parvenir à cet objectif, nommées Génération frugale, Coopérations territoriales, Technologies vertes et Pari réparateur.

Quand utiliser cette méthode ?

Dans cette méthode, il ne s’agit pas de concevoir un scénario global mais de travailler un scénario plus resserré à l’échelle de votre système ou de votre organisation, et deux visées sont possibles selon la source choisie.

Si vous utilisez les scénarios de l’ADEME, c’est dans une visée normative : vous avez défini un futur souhaitable, la neutralité carbone, et vous cherchez les trajectoires possibles pour votre organisation afin d’y parvenir.

Si vous utilisez des scénarios climatiques comme ceux du GIEC, vous êtes davantage dans une visée exploratoire, pour tester la robustesse de votre stratégie d’organisation face à un futur que vous n’avez pas choisi. Par exemple : quel impact pour mon organisation dans un scénario de réchauffement élevé, autour de +4°C d’ici 2100, si les trajectoires d’émissions actuelles ne s’infléchissent pas ?

Bénéfices

S’appuyer sur des scénarios déjà conçus offre un gain de temps réel : pas besoin de refaire le travail de collecte de données et de diagnostic du système, qui est souvent l’étape la plus longue d’un exercice de prospective. Ces scénarios apportent aussi une légitimité institutionnelle à exploiter en interne, un scénario adossé à l’ADEME ou au GIEC porte une autorité que peu de scénarios maison peuvent revendiquer, ce qui peut aider à convaincre un comité de direction peu familier de la prospective.

Limites

Le scénario n’a pas été construit sur mesure pour votre système : il peut passer à côté de variables propres à votre secteur, votre territoire ou votre taille d’organisation, qu’un travail de diagnostic dédié aurait fait émerger. Le gain de temps a aussi une contrepartie, le risque de se contenter de « coller » son organisation sur le scénario sans vraiment se l’approprier, ce qui donne un exercice superficiel plutôt qu’une vraie réflexion stratégique.

2. La double matrice

Cette méthode s’appuie sur deux axes d’incertitude, des tendances dont l’évolution est à la fois incertaine et à fort impact. En croisant ces deux axes, on obtient rapidement le cadre de 4 scénarios contrastés. Elle a été formalisée dans les années 90 par la société de conseil Global Business Network (GBN).

À titre d’exemple, voici quelques axes d’incertitude possibles : libéralisation extrême des États contre pouvoir étatique fort et autoritaire, coopération internationale contre repli national, régulation de l’IA contre marché peu contraint de l’IA.

Un point de vigilance dans le choix des axes : seules des tendances réellement incertaines doivent être retenues. Une tendance déjà quasi certaine, le vieillissement de la population par exemple, n’a pas sa place comme axe de la matrice, elle relève plutôt d’une hypothèse de travail commune à tous les scénarios.

Quand utiliser cette méthode ?

Elle est inspirante pour trouver de nouvelles solutions par la contrainte. C’est l’approche choisie pour le hackathon annuel de PwC « Défi » : les étudiants sont d’abord contraints dans un monde fictif, ils s’approprient le scénario en imaginant quels changements ont eu lieu dans cette société, puis, une fois ce cadre posé, ils doivent imaginer de nouveaux produits et un nouveau positionnement de marque en partant de l’identité actuelle de l’entreprise.

Elle sert aussi à tester la robustesse d’une direction stratégique déjà définie : une fois la direction future choisie pour son organisation, on observe comment elle tiendrait dans chacun des quatre scénarios obtenus.

Bénéfices

Cette technique permet d’avoir rapidement un cadre pour 4 récits contrastés, ce qui en fait une méthode efficace pour démarrer un atelier ou visualiser vite la variété des futurs possibles.

Limites

Le choix des axes demande une vraie vigilance, et le scénario mérite d’être enrichi par la suite : sans ce travail, la matrice peut vite devenir simpliste, voire caricaturale, et perdre toute crédibilité comme futur possible. C’est une méthode que nous utilisons peu à la d.school, et quand c’est le cas, c’est surtout pour visualiser où se situe un scénario déjà choisi dans la variété des possibles, l’essentiel du travail se faisant ensuite dans l’enrichissement de ce scénario.

3. La construction par arbre de scénarios

Cette méthode construit un scénario pas à pas, en posant pour chaque dimension du sujet plusieurs hypothèses sur son évolution future, et dont on retient une seule à chaque étape. L’enchaînement de ces choix forme une arborescence partant d’une situation de départ jusqu’à une image future.

La méthode peut servir à construire un scénario unique si on tranche à chaque nœud, ou plusieurs scénarios contrastés si on garde plusieurs branches ouvertes en parallèle. Dans les deux cas, sa spécificité tient à la conditionnalité entre les choix : chaque hypothèse retenue à une étape prend sens par rapport au choix fait à l’étape précédente.

Un exemple

À la d.school Paris, cette méthode a servi en 2020 à construire le scénario suivant : et si en 2028 la majorité des cadres vivaient en campagne ?

Sur la dimension habitation, la question posée était : est-ce que les villes se vident ? Deux hypothèses ont été formulées. H1 : les villes se vident, les cadres partent massivement et les centres urbains se dévitalisent. H2 : beaucoup de néo-ruraux font des allers-retours entre ville et campagne, sans rupture nette avec la vie urbaine. C’est cette seconde hypothèse qui a été retenue.

Sur la dimension vie sociale, deux hypothèses ont de nouveau été posées, une vie sociale très locale ancrée dans la zone rurale, ou une vie à distance qui permet de garder le contact avec les relations urbaines. C’est cette seconde hypothèse qui a été retenue.

Quand utiliser cette méthode ?

Elle convient particulièrement bien en atelier, quand on veut que les participants voient et discutent chaque choix de construction au fur et à mesure. Elle demande un peu d’organisation pour ne pas se perdre en route, surtout si plusieurs branches sont gardées ouvertes en parallèle : mieux vaut fixer à l’avance combien de chemins on souhaite explorer jusqu’au bout, pour ne pas finir avec plusieurs scénarios à moitié développés.

Bénéfices

Cette technique rend chaque choix de construction visible et discutable en groupe. Elle est facile à suivre visuellement, pour les participants et les parties prenantes qui pourraient recevoir le scénario et elle a l’avantage de montrer concrètement d’où vient chaque hypothèse du scénario final.

Limites

Chaque hypothèse retenue ferme les branches alternatives à ce nœud de l’arbre, pour tout le reste de la construction qui en découle. Un choix posé trop tôt ou mal débattu peut donc appauvrir le scénario final, puisque les branches écartées ne sont plus questionnées par la suite. Garder plusieurs branches ouvertes en parallèle permet de contourner cette limite, mais au prix d’un travail de facilitation plus lourd : plus on explore de chemins, plus il faut de temps pour les développer correctement jusqu’au bout.

4. L’analyse morphologique

Cette méthode part de l’identification de plusieurs variables pertinentes pour le sujet étudié, par exemple la démographie, les effets du changement climatique, la situation politique, l’état de la mondialisation, la localisation de la population, ou l’état et l’usage d’une technologie. Pour chaque variable, plusieurs hypothèses d’évolution sont formulées. Des scénarios sont ensuite construits en combinant une hypothèse par variable, de façon à produire des scénarios contrastés entre eux.

La méthode a été élaborée dans les années 1940 par l’astronome Fritz Zwicky, puis reprise et adaptée à la prospective par Michel Godet.

Plus le nombre de variables augmente, plus le nombre de combinaisons possibles croît rapidement : avec seulement deux hypothèses par variable, sept variables suffisent déjà à générer 128 combinaisons théoriques. C’est pour cette raison qu’on recommande de limiter le nombre de variables étudiées à 7 maximum dans un premier temps, et de prévoir une étape de tri pour écarter les combinaisons incohérentes et identifier les combinaisons les plus pertinentes à approfondir en scénarios.

Un exemple

Sur une variable mondialisation, quatre hypothèses pourraient être formulées :

Hypothèse 1 : une mondialisation continue qui s’intensifie

Hypothèse 2 : une mondialisation accidentée par les effets du changement climatique et de l’instabilité géopolitique

Hypothèse 3 : une mondialisation rompue par un repli national des États

Hypothèse 4 : une réorganisation du monde en grandes régions géographiques.

On pourrait également proposer 4 hypothèses pour une variable état et usage des technologies numériques :

Hypothèse 1 : une accélération technologique portée par l’intelligence artificielle, qui automatise une large part des tâches cognitives et transforme les organisations.

Hypothèse 2 : une stagnation technologique, les grandes innovations attendues (IA générale, informatique quantique) ne tiennent pas leurs promesses et l’usage reste proche de ce qu’il est aujourd’hui.

Hypothèse 3 : une fragmentation technologique, les technologies se développent de façon inégale selon les blocs géopolitiques, avec des standards et des usages qui divergent d’une région à l’autre.

Hypothèse 4 : une technologie sous contrainte, fortement régulée en raison de ses effets sociaux ou environnementaux, ce qui ralentit son déploiement sans l’arrêter.

En croisant l’hypothèse 3 de la variable mondialisation, une mondialisation rompue par le repli national des États, avec l’hypothèse 3 de la variable technologie, une fragmentation technologique selon les blocs géopolitiques, on obtient le squelette d’un scénario : un monde fragmenté en blocs technologiques concurrents, où chaque grande région développe ses propres standards numériques en miroir de son repli politique et économique.

Contrairement à l’arbre à choix, où chaque hypothèse retenue ferme les branches voisines, les quatre hypothèses de chaque variable restent ici disponibles jusqu’au bout : on peut encore croiser l’hypothèse 1 de mondialisation avec l’hypothèse 2 de technologie pour obtenir un scénario complètement différent, sans que les choix faits sur une variable viennent contraindre ceux faits sur une autre.

Quand utiliser cette méthode ?

Pour explorer les évolutions possibles d’un secteur ou d’un système selon plusieurs variables croisées, quand l’objectif est de produire plusieurs scénarios contrastés plutôt qu’un scénario unique.

Bénéfices

Cette technique permet de situer un scénario dans toute la variété des futurs possibles, en croisant plusieurs tendances à la fois pour obtenir des résultats nuancés. Elle a aussi l’avantage d’être une méthode de groupe transparente : chaque participant voit comment chaque combinaison a été construite, ce qui facilite la discussion collective une fois les scénarios obtenus.

Limites

Au-delà de quelques variables, le nombre de combinaisons théoriques devient vite trop grand pour être traité manuellement, ce qui impose un travail de tri rigoureux avant de figer les scénarios. Cette méthode demande un bon temps de préparation et une facilitation plus structurée.

5. Scénario centré sur une rupture

Cette méthode part d’un événement imprévisible et à fort impact potentiel, plutôt que d’une tendance ou d’une combinaison de tendances. La rupture peut prendre plusieurs formes : un événement déclencheur, une innovation technologique, un mouvement social, ou l’action d’une personnalité marquante. Une fois la rupture choisie, le scénario explore ses conséquences en cascade sur le système étudié, en remontant les chaînes de causalité plutôt qu’en partant de variables déjà posées comme dans l’analyse morphologique.

Pour choisir quelle rupture explorer parmi plusieurs candidates identifiées en groupe, chacune est notée sur deux critères, sa probabilité et son impact potentiel. Les ruptures à fort impact et faible probabilité sont souvent les plus intéressantes à explorer en scénario, car ce sont elles que les organisations anticipent le moins. (cf https://dschool.fr/organiser-sa-veille-la-matrice-impact-incertitude/).

Quand utiliser cette méthode ?

Cette méthode est particulièrement utilisée en design fiction, car c’est une approche qui historiquement laisse plus de place à la créativité, cherche à ouvrir les imaginaires futurs et permet de projeter dans des futurs différents de ceux qu’on entend.

Elle sert en particulier à deux usages. D’abord, tester la robustesse d’une organisation face à l’imprévu : ses ressources, ses partenaires, ses compétences, sa gestion de crise. Ensuite, faire comprendre l’aspect systémique des tendances, c’est-à-dire la façon dont une rupture dans un domaine se propage et vient percuter des domaines qu’on n’aurait pas reliés spontanément. La pandémie de Covid-19 en est un bon exemple : un événement de santé, d’origine chinoise, a entraîné la démocratisation du télétravail, un phénomène qui touche en réalité le monde du travail et des technologies.

Elle marche également bien en complément d’un travail déjà fait sur les tendances lourdes du secteur, pour vérifier si la stratégie envisagée tient encore debout une fois une rupture introduite dans l’équation.

Bénéfices

Cette méthode sert deux usages pour une organisation : anticiper des risques et des menaces qu’un travail sur les seules tendances lourdes ne ferait pas apparaître, et trouver de nouvelles idées de produits et services en explorant ce que la rupture rendrait possible plutôt que ce qu’elle menacerait.

Limites

Deux risques guettent particulièrement cette méthode. Le premier est d’aller jusque dans le champ de l’impossible : une rupture trop extrême ou mal justifiée fait perdre au scénario sa crédibilité auprès de l’audience, qui décroche et ne s’y projette plus. Le second est d’aller sur un terrain tabou : une rupture qui touche un sujet trop sensible pour l’organisation ou son audience ferme la possibilité même du débat, au lieu de l’ouvrir.

Conclusion

Cinq méthodes, donc, pour qui veut se lancer dans la conception d’un scénario prospectif, de la plus guidée à la plus créative. Reprendre des scénarios existants, pour s’appuyer sur un travail déjà fait par des équipes dédiées. La double matrice, pour poser rapidement un cadre à quatre scénarios contrastés. L’arbre à choix, pour construire un scénario pas à pas et rendre chaque décision discutable en groupe. L’analyse morphologique, pour croiser plusieurs variables et explorer toute la variété des futurs possibles. Le scénario de rupture, enfin, pour bousculer les projections les plus consensuelles et tester ce qu’une organisation ferait face à l’imprévu.

Maintenant que nous avons fait un tour d’horizon avec 5 méthodes de conception de scénario, il reste une question tout aussi importante : comment présenter ces scénarios à ses parties prenantes, à ses équipes, à ses managers ? Car un scénario parfaitement construit mais mal raconté prend le risque de finir dans un tiroir. Récits, artefacts, personas : ce sera précisément le sujet de notre prochain article. Restez branchés !

PS : Dans la formation “Intégrer le design fiction aux organisations”, nous concevons en groupe un scénario de rupture que nous incarnons par des artefacts !

Pour en savoir plus sur la formation : https://dschool.fr/design-fiction-futurs-possibles/